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Neue Herausforderungen und Chancen durch Industrie 4.0: zum PDF

Das Qualitätsmanagement in Unternehmen der Medizintechnik wird sich unter den Bedingungen von Industrie 4.0 in einer neuen Rolle wiederfinden. Doch stellen sich viele QM-Leiter dem Thema noch nicht – vor allem wegen großer Unsicherheit im technologischen Bereich.

08.12.2015 in Stuttgart: Neue Herausforderungen und Chancen für die Meidzintechnik durch Industrie 4.0

Unter den Bedinungen von Industrie 4.0 werden solche Unternehmen erfolgreicher sein, in denen sich das  Qualitätsmanagement aktiv vom (Produkt-) Kontrolleur zum (Prozess-) Gestalter entwickelt.

10 Thesen sollen die veränderte Rolle des Qualitätsmanagements im Umfeld der Industrie 4.0 beschreiben und stellen ein Angebot zur Diskussion dar:

These 1
Industrie 4.0 wird kommen und dabei das Qualitätsmanagement in der Medizintechnik grundlegend verändern.

These 2
Für Medizintechnikunternehmen werden sich dadurch vielfältige Chancen für die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ergeben, sofern sie die Herausforderungen im Bereich der Prozessgestaltung und Prozesssteuerung annehmen und meistern.

These 3
Obwohl eine modulare Implementierung von Elementen der Industrie 4.0 möglich ist, werden solche Unternehmen erfolgreicher sein, die sich der Komplexität stellen und
gerade hier Wettbewerbsvorteile sehen.

These 4
Die Komplexität der Möglichkeiten von Industrie 4.0 kann nur im Rahmen eines konsequenten Total Quality Management Ansatzes beherrscht werden. Dadurch wird es möglich, die Standardisierungsaufgabe vom Produkt zu entfernen und auf verschiedenste Unternehmensprozesse umfassend zu übertragen.

These 5
Damit wächst dem Qualitätsmanager mindestens eine deutlich erweiterte, oft sogar eine völlig neue Rolle zu. Die Entwicklung, Steuerung und Kontrolle vernetzter Prozesse wird zum Schlüssel für eine erfolgreiche Implementierung wesentlicher Elemente der Industrie 4.0.

These 6
Als Orientierung für den Aufbau und Ausgestaltung einer Kernkompetenz für Industrie 4.0 eignet sich das TQM-Modell (DIN EN 9001:2008) mit seinen 8 Grundsätzen. Die neue ISO DIN 9001:2015 geht hier noch einen Schritt weiter und verstärkt noch die Marktorientierung der Managementprozesse.

These 7
Die zertifizierungsgesteuerten TQM-Aktivitäten sollten dabei durch die Richtlinien des EFQM-Modells für Quality Excellence unterstützt und begleitet werden, da hierdurch eine wirksame Organisationsentwicklung durch periodische Selbstbewertung unterstützt wird.

These 8
Die Aufgabe der TQM- und EFQM- konformen Prozessbeschreibung kommt dem Qualitätsmanagement zu. Prozesse werden standardisiert, können dadurch schnell verknüpft bzw. ausgetauscht, neue Entwicklungen mit beherrschbarem Aufwand und Risiko implementiert werden. Die Digitalisierung dieser Aufgabe wird dabei erfolgsentscheidend sein. CAQ sollte dabei planmäßig zu EQMS-Systemen weiterentwickelt bzw. durch diese ersetzt werden.

These 9
Eine Bewertung und Weiterentwicklung des flexiblen Systems komplexer Prozesse kann nur erfolgen, wenn das System selbst, ebenso wie die einzelnen Prozesse kontrolliert werden. Dafür ist ein Performance Measurement System einzurichten.

These 10
Die einzige bereits etablierte Funktion im Unternehmen, die eine umfassende Implementierung komplexer Industrie 4.0 Elemente steuern und beherrschen kann, ist das Qualitätsmanagement, sofern es auf der Basis eines gelebten TQM agiert.

Fazit
Industrie 4.0 kann in der Medizintechnik gelingen, wenn die Implementierung über eine Weiterentwicklung und konsequente Anwendung des TQM erfolgt, wenn dabei die EFQMAnforderungen als Leitlinien dienen und wenn diese Aufgabe durch die Einführung eines Performance Measurement Systems ergänzt und abgesichert wird.

Spin-Selling für Medizintechnik: zum PDF

Erfolgreiche B2B Geschäfte mit SPIN-Selling in der Medizintechnik – Klassische Verkaufstechniken in Kombination mit Vertriebserfahrung reichen nicht mehr aus. In der Medizintechnik setzen sich neue Methoden für erfolgreiche B2B-Geschäfte durch.

Verkäufer von Investitionsgütern wissen: Wir brauchen viel Geduld, Beharrungsvermögen und Überzeugungskraft, um letztlich zum Abschluss zu gelangen. Rationale Argumente stehen im Vordergrund, zusätzlich spielt die Verkäuferpersönlichkeit eine große Rolle.

Trotzdem orientieren sich viele Vertriebsschulungen am klassischen AIDA-Schema, lernen wir eine geschickte Einwandbehandlung als Krönung der Verkaufsgespräche kennen. Das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, funktioniert in vielen Fällen schon heute im Umgang mit professionellen Buying-Center-Konstellationen nicht mehr.

Aber was muss sich ändern und wie kann man erfolgreicher im B2B verkaufen? Die Antworten liegen vor, sind aber in Deutschland weitgehend unbekannt. Als Ergebnis einer Analyse von über 35.000 Verkaufsgesprächen entwickelte Neil Reckham eine Verkaufsmethodik, die nachweislich zu höheren Verkaufserfolgen führt.

Wie SPIN-Selling funktioniert, erfahren Sie im beiliegenden Artikel, beispielhaft aufbereitet für den Medizintechnik-Markt.

Werteinnovationen als Basis für den Markterfolg: zum PDF

Unternehmen gründen und erfolgreich aufbauen und führen liegt manchem im Blut, andere müssen und können es lernen. Als Sammelbegriff hat sich dafür das Wort „Entrepreneurship“ etabliert, da sich kein treffender Ausdruck in der deutschen Sprache finden lässt.

Ein Entrepreneur kann nur erfolgreich sein, wenn er sich zwei Herausforderungen mit aller Konsequenz stellt: Zum einen müssen das Geschäftsmodell und die Marktangebote ständig hinterfragt und erneuert werden. Es gilt, Kompetenzen zu entwickeln und wettbewerbswirksam einzusetzen. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass der Einsatz- und Bewährungsort der (Kern-) Kompetenzen im Absatzmarkt liegt. Aus diesem Grunde bilden Innovation und Marketing eine untrennbare Einheit, wenn Sie zum (Markt-) Erfolg des Entrepreneurs beitragen sollen.

Diesem Thema stellte sich das 3. Symposium „The Entrepreneurship – Innovation – Marketing Interface“, das 2009 in Cottbus stattfand und dessen Sammelband in 2010 im Swiridoff-Verlag veröffentlicht wurde. Den Herausgebern Daniel Baier, Wolfgang Gaul, Alexandra Reese und Reinhold Würth gelang es, Beiträge namhafter Forscher zu den Themengebieten „Technology Transfer, Spin-Offs, and Knowledge Management“, „International Entrepreneurship and Regional Development“, „Open Innovation, New Product Development, and Commercialization“, „Opportunity Recognition and Evaluation“, sowie „Gender-Specific Aspects of Hig-Tech Start Ups“ in diesem Band zu vereinen.

Martin Reckenfelderbäumer und Thomas Wille stellten in Ihrem Artikel „Werte-Innovationen als Basis für den Markterfolg – Konzeptionelle Ansaztpunkte vor dem Hintergrund der Lehre von den Unternehmerfunktionen“ die Problematik radikaler Innovationen im Kontext sich verändernder Marktbedingen dar. Entscheidend für den Markterfolg solcher Innovationen, bei denen es sich in vielen Fällen um sogenannte „Werteinnovationen“ handelt, scheint die konsequente Anwendung einer Markterfolgsplanung auf der Basis eines marktorientierten Geschäftsmodells zu sein. Dieses Geschäftsmodell orientiert sich stark am Kundennutzen und baut darauf eine Konzeption der Wertorientierung auf. Dementsprechend führen Produktinnovationen erst dann zu Wettbewerbsvorteilen, wenn die Besonderheiten beim Management radikaler Innovationen berücksichtigt und konsequent angewendet werden. Die Lehre von den Unternehmerfunktionen bildet dafür das theoretische Rückgrat.

Markterfolgsplanung: zum PDF

Die strategische Planung ist für den Erfolg eines Unternehmens aus mehreren Gründen von zunehmender Bedeutung. Einerseits werden damit gesetzliche Anforderungen erfüllt, die sich unter anderem aus dem Aktiengesetz (AktG), dem GmbH-Gesetz (GmbHG), dem Handelsgesetzbuch (HGB) und der Insolvenzordnung (InsO) ableiten lassen. Andererseits erfordern die allgemeine Wettbewerbsverschärfung durch Globalisierung, die Verkürzung der Innovationszyklen und die zunehmende Transparenz von Informationsprozessen eine Qualitätssteigerung bei der strategischen Planung von Marktangeboten gerade für Unternehmen in tarifregulierten Hochlohnregionen.
Diese Notwendigkeit wurde u.a. durch den Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) erkannt und im Jahre 2007 mit einem Programm zur Erarbeitung von „Grundlagen ordnungsgemäßer Planung (GoP)“ Rechnung getragen. Die begriffliche Analogie zu den „Grundlagen ordnungsgemäßer Buchhaltung (GoB)“, die das Fundament kaufmännischer Geschäftsabläufe bilden, wurde hierbei bewusst gewählt, um die herausragende Bedeutung einer qualitativ hochstehenden Unternehmensplanung für den Geschäftserfolg herauszustellen.

Mängel bei der Strategischen Planung können fatale Folgen für die Unternehmens-steuerung haben, da beispielsweise die Zuweisung von Ressourcen auf falschen Annahmen beruht. Zunehmend wird aber auch ihre Bedeutung für den Erfolg von Innovationsprozessen erkannt. Die zukünftigen Marktkonstellationen (bestimmt durch Globalisierung, Beschleunigung und Wettbewerbsverschärfung) werden Fehler bei Innovationsprojekten und die damit verbundenen hohen Flopraten bei Neuprodukteinführungen (noch) härter bestrafen als bisher.

Die Innovationsforschung spricht von zwei Hauptfehlerquellen bei der Markterfolgsplanung: Einerseits wird sie in einer einseitigen Überbetonung der (geschätzten) Markterfordernisse (Demand-Pull), andererseits in einer Überbewertung des (gewünschten) technologischen Fortschritts (Technology-Push) gesehen.

Ein Instrument zur Harmonisierung beider Ansätze wurde in den vergangenen Jahren mit der Entwicklung des integrierten Technologie-Roadmapping geschaffen.

Der Promares® (Products – Markets – Resources) Ansatz geht hier noch einen Schritt weiter, in dem er die drei Gestaltungsdimensionen Markt, Produkt, Ressourcen nicht  deterministisch als kausale Kette auffasst (Market Based View), sondern als Dreieck darstellt, wodurch der Ausgangspunkt beliebig gewählt werden kann. Damit eignet sich das Planungssystem beispielsweise auch für Technologietransferprojekte.

Die Marktangebotskonzeption stellt dabei eins der drei Verknüpfungsinstrumente. Sie bildet damit den funktionalen Baustein der Markterfolgsplanung, indem sie die Gestaltungdimensionen Märkte (als Orte der Erfolgsentstehung)  und Produkte (als Objekte der Erfolgsentstehung) verbindet.

Die marktadäquate Anpassung und Entwicklung der Ressourcen erfolgt in Form einer Wertorientierten Kompetenzentwicklung, die Umwandlung von Ressourcen (zu denen auch die Technologien zählen) in Produkte wird durch die Funktion der Produktentwicklung übernommen. Wichtiger als diese Verknüpfungsfunktionen selbst sind allerdings die Kommunikations- und Interaktionsbeziehungen, die sich zwischen den Verknüpfungsfunktionen abspielen. Deren Koordination und wertsteigernde Optimierung erfolgt über den Promares® Navigator.

Wettbewerbsvorteile durch Kundenintegration und hybride Leistungsbündel: zum PDF

Die Entwicklung von Wertangeboten ist der Schlüssel zur Nutzung von Wissensvorsprüngen. Ausgehend von einer wertorientierten Geschäftsarchitektur gilt es, wertbedeutsame und dauerhafte Unterscheidungsmerkmale für die eigenen Marktangebote zu entwickeln, um langfristiges Wachstum zu sichern. Die aus dem Dienstleistungssektor bekannte Integration von Kunden in die Leistungserstellung wird zunehmend mit Erfolg auch auf die Entwicklung von anderen Marktangeboten übertragen. Die mit dieser „Hybridisierung“ verbundenen Risiken sind beherrschbar, wenn sie erkannt werden.